Decyzja inwestycyjna w strukturze ASI nie jest wyłącznie decyzją biznesową.
W klasycznym przedsiębiorstwie właściciel może podejmować decyzje dotyczące inwestowania własnego kapitału przede wszystkim w oparciu o własną ocenę ryzyka i potencjalnego zysku. W alternatywnej spółce inwestycyjnej sytuacja jest bardziej złożona.
Pojawiają się bowiem interesy kilku różnych podmiotów.
Są inwestorzy powierzający kapitał. Jest ASI jako podmiot prowadzący działalność inwestycyjną. Jest zarządzający ASI, który podejmuje lub organizuje proces podejmowania decyzji inwestycyjnych. Mogą pojawić się również podmioty powiązane, founderzy, członkowie organów oraz inne podmioty zainteresowane konkretną transakcją.
Dopóki interesy wszystkich uczestników są zbieżne, problem może pozostawać niewidoczny.
Sytuacja zmienia się jednak wtedy, gdy osoba uczestnicząca w procesie inwestycyjnym ma jednocześnie własny interes w wyniku konkretnej transakcji.
Wtedy zwykła decyzja biznesowa może stać się również problemem z zakresu governance i obowiązków regulacyjnych.
Konflikt interesów w ASI nie zawsze oznacza zakazaną transakcję
Samo istnienie konfliktu interesów nie oznacza automatycznie, że dana inwestycja nie może zostać przeprowadzona.
W praktyce struktur inwestycyjnych konflikty interesów są często trudne do całkowitego wyeliminowania.
Problemem może być jednak brak odpowiedniego zarządzania takim konfliktem.
Przykładowo osoba związana z zarządzającym może posiadać udziały w spółce, która ma stać się przedmiotem inwestycji ASI.
Zarządzający może również pozostawać w relacji biznesowej z founderami spółki portfelowej albo z podmiotem uczestniczącym w transakcji.
W takiej sytuacji pojawia się podstawowe pytanie: czy decyzja została podjęta wyłącznie w interesie ASI i jej inwestorów, czy również w interesie osoby lub podmiotu, który uczestniczył w procesie?
To właśnie możliwość wystąpienia takiej rozbieżności interesów powinna uruchamiać odpowiednie mechanizmy kontrolne.
Konflikt może powstać między zarządzającym a inwestorami
Jednym z najbardziej oczywistych źródeł konfliktu interesów jest relacja pomiędzy zarządzającym ASI a inwestorami.
Zarządzający może być zainteresowany przeprowadzeniem określonej transakcji z powodów, które nie są w pełni zbieżne z interesem inwestorów.
Może chodzić między innymi o:
- wynagrodzenie zależne od aktywności inwestycyjnej,
- realizację strategii biznesowej zarządzającego,
- budowanie relacji z określonymi partnerami,
- interes innych funduszy lub struktur zarządzanych przez ten sam podmiot,
- osobiste lub kapitałowe powiązania z uczestnikami transakcji.
Nie oznacza to automatycznie, że decyzja jest niewłaściwa.
Wymaga jednak odpowiedzi na pytanie, czy proces jej podejmowania został odpowiednio zaprojektowany i czy inwestorzy są chronieni przed sytuacją, w której cudzy interes wpływa na decyzje dotyczące ich kapitału.
Inwestycje w podmioty powiązane wymagają szczególnej ostrożności
Jednym z najbardziej wrażliwych obszarów są inwestycje w podmioty powiązane.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której ASI rozważa inwestycję w spółkę, której wspólnikiem jest osoba związana z zarządzającym.
Innym przykładem może być transakcja, w której sprzedającym aktywo jest podmiot należący do tej samej grupy kapitałowej.
Pojawia się wtedy ryzyko, że warunki transakcji nie zostaną ustalone wyłącznie na zasadach rynkowych.
Dotyczy to między innymi:
- wyceny inwestycji,
- ceny nabycia udziałów,
- warunków finansowania,
- dodatkowych opłat,
- zasad wyjścia z inwestycji.
W takich przypadkach szczególnego znaczenia nabiera możliwość wykazania, że decyzja została podjęta na podstawie odpowiednich przesłanek biznesowych, a warunki transakcji zostały właściwie zweryfikowane.
Zarządzający ASI musi rozpoznać konflikt zanim podejmie decyzję
Największym problemem nie zawsze jest sam konflikt interesów.
Często większym problemem jest to, że konflikt nie został w ogóle zidentyfikowany.
W praktyce struktura ASI powinna posiadać mechanizmy pozwalające na ustalenie, czy osoby uczestniczące w procesie inwestycyjnym posiadają interesy, które mogą wpływać na ich obiektywność.
Dotyczy to nie tylko formalnych powiązań kapitałowych.
Znaczenie mogą mieć również relacje osobiste, wcześniejsze współprace biznesowe oraz inne okoliczności mogące wpływać na sposób podejmowania decyzji.
Kluczowe jest stworzenie procesu, w którym osoba uczestnicząca w transakcji ma obowiązek ujawnić potencjalny konflikt.
Dopiero wtedy możliwe jest podjęcie decyzji, jak taki konflikt powinien zostać zarządzony.
Ujawnienie konfliktu to dopiero pierwszy krok
Samo poinformowanie o konflikcie interesów nie zawsze rozwiązuje problem.
Konieczne może być podjęcie dalszych działań.
W zależności od charakteru konfliktu może to oznaczać między innymi:
- wyłączenie określonej osoby z procesu decyzyjnego,
- przekazanie decyzji innemu organowi,
- przeprowadzenie dodatkowej analizy,
- uzyskanie niezależnej wyceny,
- zastosowanie dodatkowego procesu zatwierdzania transakcji,
- odpowiednie poinformowanie inwestorów.
Najważniejsze jest, aby zastosowany mechanizm był proporcjonalny do charakteru ryzyka.
Inaczej należy traktować drobną relację biznesową, a inaczej sytuację, w której osoba podejmująca decyzję inwestycyjną może bezpośrednio osiągnąć korzyść finansową z transakcji.
Dokumentowanie decyzji inwestycyjnej może być równie ważne jak sama decyzja
W strukturach inwestycyjnych bardzo ważne jest nie tylko to, jaka decyzja została podjęta.
Istotne może być również to, czy można odtworzyć proces, który doprowadził do jej podjęcia.
W przypadku inwestycji, przy której występuje potencjalny konflikt interesów, dokumentacja powinna pozwalać odpowiedzieć na podstawowe pytania:
- jaki konflikt został zidentyfikowany,
- kto go zgłosił,
- jakie osoby uczestniczyły w procesie,
- kto został wyłączony z podejmowania decyzji,
- jakie analizy przeprowadzono,
- na podstawie jakich kryteriów oceniono inwestycję,
- dlaczego uznano transakcję za zgodną z interesem ASI.
Brak takiej dokumentacji może w przyszłości znacząco utrudnić wykazanie, że konflikt został prawidłowo zarządzony.
Governance w ASI powinien obejmować proces podejmowania decyzji inwestycyjnych
Dobra struktura governance nie polega wyłącznie na formalnym określeniu organów.
Powinna odpowiadać również na pytanie, jak w praktyce podejmowane są decyzje inwestycyjne.
W zależności od modelu ASI warto określić między innymi:
- kto inicjuje proces inwestycyjny,
- kto przeprowadza analizę inwestycji,
- kto podejmuje ostateczną decyzję,
- jakie informacje muszą zostać przedstawione przed podjęciem decyzji,
- jak identyfikowane są konflikty interesów,
- kto kontroluje przestrzeganie procedur,
- w jaki sposób dokumentowane są decyzje.
Brak takich zasad może prowadzić do sytuacji, w której proces inwestycyjny opiera się wyłącznie na nieformalnych ustaleniach.
W niewielkiej strukturze może to wydawać się wygodne.
Wraz ze wzrostem liczby inwestorów i wartości aktywów staje się jednak coraz większym ryzykiem.
Konflikt interesów może wystąpić również pomiędzy inwestorami
Nie wszystkie konflikty dotyczą zarządzającego.
Różne interesy mogą mieć również sami inwestorzy.
Jeden inwestor może być zainteresowany szybkim wyjściem z inwestycji. Inny może preferować dalsze finansowanie spółki portfelowej.
Jeden inwestor może posiadać relacje z konkurentem spółki portfelowej. Inny może prowadzić działalność, która potencjalnie konkuruje z działalnością ASI.
W takich sytuacjach istotne jest, aby dokumentacja struktury określała zasady podejmowania decyzji i chroniła proces inwestycyjny przed dominacją indywidualnych interesów.
Podmioty powiązane wymagają przejrzystych zasad
W strukturach inwestycyjnych szczególnie ważne jest ustalenie, co należy rozumieć przez podmiot powiązany.
Zbyt wąska definicja może nie obejmować wszystkich istotnych relacji.
Zbyt szeroka może natomiast prowadzić do niepotrzebnego paraliżu procesów.
Dlatego zasady dotyczące transakcji z podmiotami powiązanymi powinny być dostosowane do konkretnej struktury.
Mogą określać:
- obowiązek ujawnienia powiązań,
- sposób identyfikacji konfliktu,
- wymagany poziom akceptacji,
- konieczność niezależnej analizy warunków transakcji,
- zasady dokumentowania decyzji.
Takie mechanizmy nie powinny być traktowane jako formalność.
Ich celem jest ochrona zarówno inwestorów, jak i samego zarządzającego.
Największym ryzykiem jest brak procedury
W praktyce wiele problemów nie wynika z samego konfliktu interesów.
Wynikają z braku odpowiedzi na pytanie, co zrobić, gdy konflikt się pojawi.
Jeżeli nie istnieje procedura, każda sytuacja musi być rozwiązywana indywidualnie.
To zwiększa ryzyko niekonsekwentnych decyzji i sporów.
Dlatego dobrze przygotowana struktura ASI powinna z wyprzedzeniem określać podstawowe zasady.
Nie musi to oznaczać tworzenia rozbudowanego systemu biurokratycznego.
Ważne jest jednak, aby osoby uczestniczące w procesie wiedziały:
- kiedy należy zgłosić konflikt,
- komu należy go zgłosić,
- kto podejmuje decyzję,
- kiedy konieczne jest wyłączenie określonej osoby,
- jak należy udokumentować cały proces.
Konflikt interesów może stać się problemem regulacyjnym
W strukturze ASI nieprawidłowe zarządzanie konfliktem może wykraczać poza zwykły spór biznesowy.
W zależności od okoliczności może prowadzić do pytań dotyczących sposobu wykonywania obowiązków przez zarządzającego i zgodności procesu z zasadami obowiązującymi w działalności regulowanej.
Im większa wartość inwestycji i im bardziej widoczna korzyść podmiotu powiązanego, tym większe znaczenie może mieć możliwość wykazania, że decyzja została podjęta w prawidłowym procesie.
Dlatego governance i procedury dotyczące konfliktów interesów powinny być traktowane jako element zarządzania ryzykiem regulacyjnym.
Podsumowanie
Konflikty interesów są naturalnym elementem wielu struktur inwestycyjnych.
Nie zawsze można ich uniknąć.
Można jednak odpowiednio je identyfikować, ograniczać i zarządzać ich skutkami.
W przypadku ASI szczególnego znaczenia nabierają relacje pomiędzy zarządzającym, inwestorami i podmiotami powiązanymi.
Inwestycje w podmioty powiązane, osobiste interesy osób uczestniczących w procesie czy różne interesy inwestorów nie muszą przekreślać transakcji.
Wymagają jednak odpowiednio zaprojektowanego procesu.
Dobra governance w ASI powinna pozwalać odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania:
- Czy konflikt został zidentyfikowany?
- Czy osoba zainteresowana wynikiem transakcji została właściwie odsunięta od procesu decyzyjnego?
- Czy można wykazać, że decyzja została podjęta w interesie ASI i zgodnie z przyjętymi zasadami?
Właśnie odpowiedzi na te pytania mogą zdecydować o tym, czy potencjalny konflikt pozostanie prawidłowo zarządzonym ryzykiem, czy stanie się poważnym problemem biznesowym i regulacyjnym.
