Wspólnicy zaczynają razem, bo mają wspólny cel. Jeden rozwija produkt, drugi odpowiada za sprzedaż, trzeci wnosi kapitał. Na początku podział ról wydaje się oczywisty, a relacja oparta na zaufaniu działa lepiej niż najbardziej rozbudowana umowa.
Problem pojawia się wtedy, gdy wspólnicy przestają się ze sobą zgadzać.
Konflikt founderów nie musi od razu oznaczać końca biznesu. Może jednak bardzo szybko doprowadzić do sytuacji, w której spółka przestaje podejmować decyzje, inwestorzy tracą zaufanie, pracownicy nie wiedzą, kto faktycznie zarządza firmą, a każdy kolejny ruch jednego wspólnika jest traktowany przez drugiego jako zagrożenie.
Wtedy konflikt personalny staje się problemem prawnym.
I właśnie dlatego sposób rozstania wspólników powinien być zaprojektowany zanim pojawi się konflikt.
Kiedy konflikt founderów staje się problemem spółki?
Nie każdy spór wspólników prowadzi do kryzysu. Problem zaczyna się wtedy, gdy konflikt wpływa na możliwość wykonywania praw korporacyjnych albo bieżącego zarządzania biznesem.
W spółce może pojawić się kilka równoległych problemów.
Wspólnicy nie mogą uzgodnić budżetu. Zarząd nie może uzyskać wymaganej zgody. Jeden z founderów blokuje istotną inwestycję. Drugi odmawia zatwierdzenia transakcji z kluczowym kontrahentem. Pojawia się spór o wynagrodzenie, zakres kompetencji albo dalszą strategię.
Jeszcze trudniej robi się wtedy, gdy każdy z founderów ma podobną pozycję korporacyjną.
W takim układzie żadna ze stron nie jest w stanie skutecznie przejąć kontroli, ale jednocześnie żadna nie chce ustąpić.
Powstaje deadlock, czyli sytuacja trwałego impasu decyzyjnego.
Deadlock może zatrzymać spółkę szybciej niż konflikt właścicielski
Deadlock nie musi oznaczać formalnego „rozpadu” spółki. Czasami spółka nadal istnieje, ma klientów, pracowników i przychody, ale nie jest w stanie podejmować decyzji potrzebnych do dalszego rozwoju.
To jeden z najbardziej niebezpiecznych scenariuszy.
Spółka może bowiem funkcjonować przez pewien czas siłą rozpędu. Problem ujawnia się dopiero przy decyzji wymagającej współdziałania wspólników albo organów.
Przykładowo:
- trzeba pozyskać finansowanie,
- trzeba zmienić zarząd,
- trzeba podpisać istotną umowę,
- trzeba sprzedać aktywo,
- trzeba przeprowadzić kolejną rundę inwestycyjną,
- trzeba zmienić model biznesowy,
- trzeba wypłacić środki albo przeprowadzić reorganizację.
Jeżeli każda z tych decyzji wymaga zgody obu stron, konflikt może sparaliżować biznes.
Dlatego w dobrze zaprojektowanej strukturze należy odpowiedzieć nie tylko na pytanie: kto podejmuje decyzje, gdy founderzy się zgadzają?
Znacznie ważniejsze jest pytanie: co dzieje się wtedy, gdy founderzy się nie zgadzają?
Paraliż decyzyjny nie zawsze rozwiązuje się sam
Wspólnicy często zakładają, że jeżeli konflikt stanie się poważny, „jakoś się dogadają”.
To jeden z najdroższych błędów.
W miarę eskalacji konfliktu rośnie bowiem liczba decyzji, których strony nie są gotowe podejmować wspólnie. Jednocześnie maleje zaufanie, które wcześniej pozwalało funkcjonować bez szczegółowych procedur.
Każda decyzja zaczyna być analizowana nie tylko przez pryzmat interesu spółki, ale także pozycji negocjacyjnej drugiego wspólnika.
W pewnym momencie nawet zwykła decyzja biznesowa może stać się elementem sporu.
Dlatego mechanizm deadlocku powinien być zapisany w dokumentacji korporacyjnej odpowiednio wcześnie. Nie po pierwszej awanturze wspólników, ale wtedy, gdy relacje są jeszcze dobre.
Co można zrobić, gdy wspólnicy chcą się rozstać?
Jeżeli konflikt jest trwały, najbardziej racjonalnym rozwiązaniem może być rozdzielenie wspólników.
Nie oznacza to jednak, że każdy wspólnik może po prostu „zabrać swoją część firmy”.
Sposób wyjścia zależy od struktury spółki, umowy spółki, umowy wspólników oraz charakteru prawnego posiadanych udziałów lub akcji.
Najczęściej pojawiają się trzy podstawowe scenariusze:
- Pierwszy to dobrowolne wyjście wspólnika poprzez sprzedaż udziałów drugiemu wspólnikowi albo osobie trzeciej.
- Drugi to mechanizm wcześniej uzgodnionego przymusowego lub warunkowego wyjścia, uruchamianego po wystąpieniu określonych zdarzeń.
- Trzeci to sytuacja, w której konflikt jest tak poważny, że strony nie są w stanie uzgodnić rozwiązania i konieczne staje się wykorzystanie dostępnych instrumentów korporacyjnych lub sądowych.
Każdy z tych scenariuszy powinien być zaprojektowany inaczej.
Wyjście wspólnika powinno mieć jasno określoną cenę
Jednym z najtrudniejszych elementów rozstania founderów jest ustalenie wartości udziałów.
To właśnie tutaj często kończy się „przyjaźń biznesowa”, a zaczyna prawdziwy spór.
Wspólnik wychodzący uważa, że jego udziały są warte znacznie więcej. Pozostający wspólnik argumentuje, że wartość firmy wynika przede wszystkim z jego pracy, relacji z klientami albo technologii, którą sam stworzył.
Jeżeli dokumentacja nie przewiduje sposobu ustalenia ceny, negocjacje mogą trwać miesiącami.
Dlatego mechanizm wyjścia powinien określać nie tylko czy wspólnik może wyjść, ale także:
- kto może nabyć jego udziały,
- jak ustalana jest cena,
- według jakiej daty wycenia się spółkę,
- czy stosuje się dyskonto,
- kto wybiera rzeczoznawcę lub doradcę,
- co dzieje się w przypadku braku porozumienia co do wyceny,
- w jakim terminie następuje zapłata.
W przeciwnym razie nawet dobrze zaprojektowane prawo wyjścia może okazać się w praktyce bardzo trudne do wykonania.
Przymusowa sprzedaż udziałów może być rozwiązaniem, ale wymaga ostrożności
W niektórych strukturach wspólnicy decydują się na mechanizmy pozwalające jednej stronie doprowadzić do sprzedaży udziałów drugiej.
To rozwiązanie może być szczególnie przydatne przy równym podziale udziałów.
Jednocześnie jest to mechanizm, który wymaga bardzo precyzyjnego zaprojektowania.
Trzeba określić, kiedy może zostać uruchomiony, kto może go uruchomić, jak ustalana jest cena oraz jakie są konsekwencje odmowy wykonania obowiązku.
W praktyce stosuje się różne mechanizmy typu buy-sell, put/call, tag along, drag along czy klauzule związane z wystąpieniem określonych zdarzeń po stronie wspólnika.
Ich skuteczność zależy jednak od konstrukcji całego dokumentu, a nie od samej nazwy mechanizmu.
Źle skonstruowana klauzula może zamiast zakończyć konflikt stworzyć kolejny przedmiot sporu.
Narzędzia ochronne powinny działać przed eskalacją konfliktu
Najlepszy mechanizm ochronny to taki, który nie wymaga prowadzenia wieloletniego sporu.
Dlatego umowa wspólników może przewidywać określoną ścieżkę rozwiązywania konfliktu.
Najpierw rozmowa między founderami. Następnie mediacja albo udział niezależnego doradcy. Dopiero później uruchomienie mechanizmu wyjścia.
Można również określić katalog decyzji strategicznych, które wymagają zgody wszystkich wspólników, oraz jednocześnie pozostawić zarządowi wystarczającą autonomię w sprawach bieżących.
To ważne.
Jeżeli każdy istotny element działalności wymaga zgody wszystkich founderów, spółka może zostać sparaliżowana nawet przez stosunkowo niewielki konflikt.
Mechanizmy ochronne powinny więc zabezpieczać wspólników, ale jednocześnie nie odbierać spółce zdolności do działania.
Co, jeżeli jeden founder przestaje wykonywać swoje obowiązki?
Konflikt founderów bardzo często zaczyna się nie od sporu o udziały, ale od sporu o zaangażowanie.
Jeden wspólnik uważa, że pracuje znacznie więcej. Drugi twierdzi, że jego wkład jest niedoceniany. Pojawia się pytanie, czy founder powinien nadal otrzymywać wynagrodzenie, czy powinien pełnić funkcję w zarządzie i czy może jednocześnie prowadzić inną działalność.
To moment, w którym szczególnego znaczenia nabierają dokumenty inne niż sama umowa spółki.
Umowa wspólników, umowa o pracę lub współpracę, umowa menedżerska, zasady dotyczące IP, zakaz konkurencji czy regulacje dotyczące poufności powinny być ze sobą spójne.
W przeciwnym razie konflikt korporacyjny może szybko przekształcić się również w konflikt pracowniczy, kontraktowy albo dotyczący własności intelektualnej.
IP i klienci często stają się „drugim polem bitwy”
W przypadku startupów i spółek technologicznych problem jest jeszcze bardziej złożony.
Founder odchodzący ze spółki może być twórcą kluczowej technologii. Może posiadać relacje z najważniejszymi klientami albo być osobą, która zna kluczowe know-how przedsiębiorstwa.
Jeżeli wcześniej nie uregulowano praw do rezultatów pracy, poufności i zasad korzystania z kluczowych aktywów, rozstanie wspólników może zagrozić samej wartości biznesu.
Dlatego dokumentacja founderska powinna odpowiadać nie tylko na pytanie, kto ma ile udziałów, ale również: co pozostaje własnością spółki, gdy jeden z founderów odchodzi?
To może dotyczyć kodu, dokumentacji, baz danych, znaków towarowych, materiałów marketingowych, know-how, kontaktów biznesowych czy innych aktywów wykorzystywanych przez spółkę.
Dobrze zaprojektowany deadlock powinien prowadzić do konkretnego rozwiązania
Mechanizm deadlocku nie powinien być jedynie deklaracją, że „wspólnicy podejmą negocjacje”.
Powinien tworzyć sekwencję działań, która prowadzi do rozwiązania problemu.
Przykładowo: najpierw następuje formalne stwierdzenie deadlocku, następnie określony czas na negocjacje, później mediacja lub udział niezależnego eksperta, a jeśli konflikt nadal pozostaje nierozwiązany – uruchomienie mechanizmu wyjścia.
W niektórych strukturach można przewidzieć również mechanizm pozwalający jednej stronie złożyć ofertę kupna udziałów drugiej strony, przy jednoczesnym prawie drugiej strony do odwrócenia tej transakcji i nabycia udziałów oferenta na tych samych zasadach.
Takie rozwiązania są szczególnie interesujące przy strukturach 50/50.
Nie są jednak uniwersalne.
Ich skuteczność zależy między innymi od różnicy majątkowej pomiędzy wspólnikami, możliwości finansowania wykupu oraz aktualnej wartości przedsiębiorstwa.
Najważniejsza dokumentacja powstaje przed konfliktem
Founderzy często podpisują umowę wspólników wtedy, gdy zakładają spółkę.
To dobry moment, ale dokument nie powinien być traktowany jako formalność.
Powinien odpowiadać na pytania, które dziś wydają się hipotetyczne:
- Co jeśli jeden wspólnik chce odejść?
- Co jeśli drugi nie chce go kupić?
- Co jeśli żaden nie chce odejść?
- Co jeśli obaj chcą sprzedać?
- Co jeśli spółka otrzyma ofertę od inwestora?
- Co jeśli jeden founder przestanie pracować?
- Co jeśli jeden z nich naruszy zakaz konkurencji?
- Co jeśli wspólnicy przez kilka kolejnych głosowań nie będą w stanie podjąć decyzji?
To właśnie te pytania decydują o tym, czy umowa wspólników będzie realnym narzędziem ochrony, czy tylko dokumentem podpisanym przy zakładaniu spółki.
Umowa wspólników nie może być oderwana od umowy spółki
Jednym z częstszych problemów jest projektowanie umowy wspólników w oderwaniu od pozostałej dokumentacji korporacyjnej.
Tymczasem mechanizmy dotyczące głosowania, powoływania organów, ograniczeń zbywania udziałów, wyjścia wspólnika czy praw inwestora powinny być ze sobą spójne.
Samo zapisanie określonego obowiązku w umowie wspólników nie zawsze wystąpi, aby zapewnić oczekiwany skutek korporacyjny.
Dlatego przy projektowaniu mechanizmu wyjścia trzeba spojrzeć na całą strukturę.
Umowa spółki, umowa wspólników, dokumenty inwestycyjne i umowy founderskie powinny tworzyć jeden system.
Dopiero wtedy mechanizm ochronny ma szansę zadziałać w sytuacji kryzysowej.
Konflikt founderów warto traktować jak scenariusz biznesowy
Największym błędem jest projektowanie relacji wspólników wyłącznie na czas, gdy wszyscy się ze sobą zgadzają.
To właśnie wtedy dokumentacja jest najłatwiejsza do uzgodnienia, a jednocześnie najrzadziej strony myślą o konflikcie.
Tymczasem konflikt founderów jest jednym z najbardziej przewidywalnych ryzyk w spółce.
Zmieniają się ambicje. Zmienia się sytuacja finansowa. Pojawiają się nowe inwestycje. Jeden wspólnik chce skalować biznes, drugi chce go sprzedać. Jeden chce pozyskać inwestora, drugi nie chce rozwadniać udziałów.
Nie trzeba złej woli, aby wspólna wizja przestała być wspólna.
Dlatego mechanizm rozstania nie powinien być traktowany jako wyraz braku zaufania.
Jest elementem profesjonalnego zarządzania ryzykiem.
Najdroższy konflikt to taki, który blokuje spółkę
Konflikt wspólników sam w sobie nie musi zniszczyć biznesu.
Zniszczyć go może dopiero brak mechanizmu pozwalającego ten konflikt zakończyć.
Jeżeli spółka nie może podejmować decyzji, nie wiadomo, kto ma prawo reprezentować jej interes, a wspólnicy przez miesiące negocjują warunki rozstania, koszt takiego konfliktu szybko przekracza wartość samych udziałów.
Tracą nie tylko wspólnicy.
Traci spółka, pracownicy, klienci, inwestorzy i kontrahenci.
Dlatego dobrze zaprojektowana struktura powinna odpowiadać na dwa pytania:
- Jak podejmujemy decyzje, kiedy jesteśmy zgodni?
- I znacznie ważniejsze: co robimy, kiedy nie jesteśmy już w stanie działać razem?
Podsumowanie
Konflikt founderów nie musi oznaczać końca spółki. Może jednak doprowadzić do jej faktycznego paraliżu, jeżeli dokumentacja nie przewiduje scenariusza na wypadek trwałego sporu.
Dlatego przed konfliktem warto zaprojektować zasady dotyczące deadlocku, podejmowania decyzji strategicznych, wyjścia wspólnika, sprzedaży udziałów, wyceny, naruszenia obowiązków przez foundera, ochrony IP i poufności.
Kluczowe jest również zachowanie spójności pomiędzy umową spółki, umową wspólników oraz pozostałą dokumentacją biznesową.
Dobrze przygotowany mechanizm nie ma sprawić, że founderzy nigdy się nie pokłócą.
Ma sprawić, że nawet jeżeli przestaną się ze sobą zgadzać, spółka nadal będzie miała sposób na podjęcie decyzji i zakończenie konfliktu.
Właśnie dlatego pytanie, które warto zadać przy zakładaniu spółki, nie brzmi wyłącznie: „jak będziemy razem rozwijać biznes?”.
Powinno brzmieć również: „Co zrobimy, jeżeli pewnego dnia przestaniemy chcieć robić to razem?”
