Właściciel firmy często jest osobą, od której zależy niemal wszystko. To on zna kluczowych klientów, negocjuje najważniejsze umowy, kontroluje finanse, podejmuje strategiczne decyzje i wie, gdzie znajdują się najważniejsze dokumenty.
Dopóki nic się nie dzieje, taki model może funkcjonować bez większych problemów.
Wystarczy jednak nagła choroba, wypadek, śmierć albo długotrwała nieobecność właściciela, aby okazało się, że przedsiębiorstwo nie jest przygotowane na funkcjonowanie bez niego.
W przypadku większej firmy konsekwencje mogą być bardzo poważne. Problemy z reprezentacją spółki, dostępem do rachunków, kluczowych systemów czy dokumentów, a także brak osoby uprawnionej do podejmowania decyzji mogą w krótkim czasie przełożyć się na utratę klientów, płynności finansowej i wartości przedsiębiorstwa.
Dlatego planowanie ciągłości działania powinno być elementem zarządzania firmą na długo przed wystąpieniem sytuacji kryzysowej.
Największym ryzykiem jest uzależnienie firmy od jednej osoby
Przedsiębiorca może przez lata budować biznes, który w praktyce opiera się na jego osobistym zaangażowaniu.
To on podejmuje decyzje, ma relacje z kontrahentami, zna historię firmy i kontroluje dostęp do kluczowych informacji.
Problem pojawia się wtedy, gdy jego nagła nieobecność powoduje, że inni członkowie organizacji nie wiedzą:
- kto może reprezentować przedsiębiorstwo,
- kto może podpisywać umowy,
- kto ma dostęp do rachunków bankowych,
- kto może podejmować decyzje dotyczące majątku,
- gdzie znajdują się kluczowe dokumenty,
- kto posiada prawa do najważniejszych aktywów,
- kto może zarządzać własnością intelektualną.
Dojrzałe przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na taki scenariusz.
Nie chodzi o przewidywanie najgorszego. Chodzi o zapewnienie, że nawet w sytuacji kryzysowej firma będzie mogła działać.
Sukcesja nie zaczyna się w chwili śmierci właściciela
Sukcesja jest często utożsamiana wyłącznie z przekazaniem udziałów lub akcji dzieciom.
W rzeczywistości jest to znacznie szerszy proces.
Trzeba odpowiedzieć nie tylko na pytanie, kto odziedziczy przedsiębiorstwo, ale również kto będzie nim zarządzał.
Te dwie funkcje nie muszą być pełnione przez tę samą osobę.
Przedsiębiorca powinien więc odpowiednio wcześnie ustalić:
- kto ma przejąć własność firmy,
- kto ma nią zarządzać,
- kto może podejmować decyzje w okresie przejściowym,
- jak mają zostać podzielone kompetencje między członków rodziny,
- co stanie się w przypadku konfliktu pomiędzy następcami.
Im wcześniej te kwestie zostaną uporządkowane, tym mniejsze jest ryzyko, że sukcesja stanie się źródłem kryzysu.
Pełnomocnictwa i prokura mogą zabezpieczyć bieżące funkcjonowanie firmy
Jednym z podstawowych elementów planowania ciągłości działania jest odpowiednie uregulowanie reprezentacji przedsiębiorstwa.
W zależności od formy prawnej i struktury firmy można wykorzystać pełnomocnictwa oraz prokurę.
Pozwalają one określić, kto w imieniu przedsiębiorstwa może dokonywać określonych czynności.
Ma to szczególne znaczenie w sytuacji, gdy właściciel lub członek zarządu nagle przestaje być dostępny.
Nie należy jednak ograniczać się do samego udzielenia pełnomocnictwa.
Trzeba również sprawdzić, czy jego zakres odpowiada rzeczywistym potrzebom przedsiębiorstwa i czy poszczególne osoby mają możliwość wykonywania powierzonych im zadań.
W przypadku spółek istotne jest także prawidłowe ukształtowanie zasad reprezentacji i funkcjonowania zarządu.
Co stanie się z rachunkiem bankowym, gdy właściciel przestanie być dostępny?
To jeden z praktycznych problemów, o których przedsiębiorcy często nie myślą.
Jeżeli jedna osoba posiada wyłączny dostęp do rachunków bankowych, systemów finansowych lub innych kluczowych narzędzi, jej nagła niedostępność może poważnie utrudnić bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Dlatego warto zidentyfikować najważniejsze zasoby i odpowiedzieć na pytanie, kto może uzyskać do nich dostęp w sytuacji kryzysowej.
Dotyczy to nie tylko rachunków bankowych, ale również:
- systemów księgowych,
- poczty elektronicznej,
- systemów CRM,
- serwerów i baz danych,
- dokumentacji korporacyjnej,
- umów,
- certyfikatów i licencji,
- kluczy oraz dostępów do infrastruktury.
Ciągłość działania firmy wymaga bowiem nie tylko osoby uprawnionej do podejmowania decyzji, ale również faktycznej możliwości wykonania tych decyzji.
Własność intelektualna nie może być „przywiązana” do właściciela
W przedsiębiorstwach technologicznych szczególne znaczenie ma własność intelektualna.
Patenty, znaki towarowe, oprogramowanie, dokumentacja techniczna, know-how czy prawa autorskie mogą stanowić najcenniejsze aktywa przedsiębiorstwa.
Tymczasem zdarza się, że dokumentacja dotycząca IP jest rozproszona, prawa nie zostały prawidłowo przeniesione na spółkę albo kluczowe informacje znajdują się wyłącznie u założyciela.
W przypadku jego nagłej nieobecności może to utrudnić nie tylko zarządzanie własnością intelektualną, ale również jej ochronę i dalsze wykorzystywanie.
Dlatego warto regularnie sprawdzać:
- kto jest właścicielem poszczególnych praw,
- czy prawa zostały prawidłowo przeniesione na spółkę,
- czy umowy z pracownikami i współpracownikami odpowiednio regulują IP,
- gdzie przechowywana jest dokumentacja,
- kto ma dostęp do know-how,
- czy spółka posiada odpowiednie licencje.
Udziały i akcje wymagają planu na wypadek śmierci właściciela
Jeżeli przedsiębiorca posiada udziały lub akcje spółki, ich los w przypadku jego śmierci może mieć bezpośredni wpływ na funkcjonowanie całego biznesu.
Dziedziczenie udziałów może bowiem doprowadzić do sytuacji, w której prawa właścicielskie przechodzą na kilka osób.
Jeżeli spadkobiercy mają różne wizje dotyczące przyszłości przedsiębiorstwa, może to prowadzić do konfliktu i paraliżu decyzyjnego.
Dlatego właściciel powinien odpowiednio wcześnie przeanalizować:
- zasady dziedziczenia udziałów lub akcji,
- możliwość ograniczenia ich zbywania,
- prawa pozostałych wspólników,
- zasady podejmowania decyzji,
- możliwość wykupu udziałów przez określone osoby,
- zabezpieczenie sytuacji na wypadek konfliktu spadkobierców.
W wielu przypadkach odpowiednie rozwiązania powinny znaleźć się nie tylko w testamencie, ale również w dokumentach korporacyjnych i umowach wspólników.
Ciągłość zarządzania jest równie ważna jak ciągłość własności
Można prawidłowo zaplanować dziedziczenie udziałów, a mimo to nie zapewnić firmie możliwości dalszego działania.
Powód jest prosty: właścicielstwo i zarządzanie przedsiębiorstwem to dwie różne kwestie.
Nowy właściciel może nie mieć doświadczenia potrzebnego do prowadzenia biznesu. Z kolei osoba posiadająca odpowiednie kompetencje może nie posiadać praw właścicielskich.
Dlatego plan sukcesyjny powinien obejmować również strukturę zarządzania.
W praktyce może oznaczać to przygotowanie odpowiedniego zespołu zarządzającego, określenie kompetencji poszczególnych osób i stworzenie mechanizmów pozwalających na podejmowanie decyzji również w okresie przejściowym.
Fundacja rodzinna jako element planowania sukcesji
W przypadku przedsiębiorców posiadających większy majątek rodzinny jednym z rozwiązań, które warto przeanalizować, jest fundacja rodzinna.
Może ona służyć między innymi do gromadzenia majątku, zarządzania nim oraz określania zasad jego wykorzystywania przez beneficjentów.
W strukturze rodzinnego biznesu fundacja rodzinna może również posiadać udziały lub akcje spółek operacyjnych.
Pozwala to rozdzielić bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem od długoterminowego zarządzania majątkiem rodzinnym.
Nie oznacza to jednak, że fundacja rodzinna automatycznie rozwiązuje wszystkie problemy sukcesyjne.
Jej wykorzystanie wymaga odpowiedniego zaprojektowania struktury, określenia zasad funkcjonowania organów fundacji i ustalenia relacji pomiędzy fundacją, rodziną oraz spółkami operacyjnymi.
Plan sukcesji powinien obejmować również sytuacje przejściowe
Jednym z najczęstszych błędów jest przygotowanie planu wyłącznie na wypadek definitywnego odejścia właściciela.
Tymczasem równie ważny jest scenariusz czasowej niedostępności.
Co stanie się, jeżeli przedsiębiorca przez sześć miesięcy nie będzie mógł podejmować decyzji?
Kto podpisze nowy kontrakt? Kto podejmie decyzję o finansowaniu? Kto będzie rozmawiał z bankiem? Kto zatwierdzi wynagrodzenia? Kto będzie reprezentował spółkę przed kluczowym kontrahentem?
Na te pytania firma powinna znać odpowiedź jeszcze zanim pojawi się kryzys.
Najlepszym testem jest próba działania bez właściciela
Jednym z praktycznych sposobów oceny przygotowania firmy jest przeanalizowanie scenariusza, w którym właściciel nagle znika z działalności.
Warto sprawdzić:
- kto przejmuje bieżące zarządzanie,
- czy istnieją odpowiednie pełnomocnictwa,
- kto ma dostęp do kluczowych systemów,
- kto może reprezentować spółkę,
- czy dokumentacja korporacyjna jest kompletna,
- czy prawa do IP są uporządkowane,
- czy wiadomo, gdzie znajdują się najważniejsze umowy i dokumenty,
- czy istnieje plan sukcesji,
- czy kluczowe osoby znają swoje kompetencje.
Jeżeli odpowiedzi na te pytania brzmią „nie wiem”, firma prawdopodobnie jest bardziej zależna od właściciela, niż powinna.
Kryzys właścicielski może szybko stać się kryzysem biznesowym
Nagła nieobecność przedsiębiorcy nie musi oznaczać końca działalności.
Może jednak uruchomić serię problemów, które wzajemnie się nasilają.
Brak osoby uprawnionej do reprezentacji może utrudnić zawieranie umów. Brak dostępu do systemów może sparaliżować operacje. Konflikt spadkobierców może utrudnić podejmowanie decyzji. Nieuporządkowane IP może obniżyć wartość przedsiębiorstwa.
W konsekwencji problem, który początkowo dotyczył jednej osoby, zaczyna wpływać na całą organizację.
Dlatego przygotowanie przedsiębiorstwa na sytuacje kryzysowe powinno być traktowane jako element zarządzania ryzykiem, a nie wyłącznie jako zagadnienie prawa spadkowego.
Podsumowanie
Dobrze przygotowane przedsiębiorstwo powinno być zdolne do funkcjonowania również wtedy, gdy jego właściciel nagle przestaje być dostępny.
Wymaga to nie tylko planu sukcesji, ale również odpowiedniej organizacji reprezentacji, pełnomocnictw i prokury, zabezpieczenia dostępu do kluczowych aktywów, uporządkowania własności intelektualnej oraz przygotowania zasad dotyczących udziałów i akcji.
W przypadku większych majątków rodzinnych dodatkowym elementem takiej struktury może być fundacja rodzinna.
Najważniejsze jest jednak to, aby nie czekać z tymi decyzjami do momentu, gdy staną się konieczne.
Dobra struktura sukcesyjna powstaje wtedy, gdy właściciel nadal aktywnie prowadzi firmę i ma pełną możliwość zaplanowania jej przyszłości.
Bo prawdziwa odporność przedsiębiorstwa nie polega na tym, że właściciel zawsze będzie obecny. Polega na tym, że firma będzie potrafiła działać również wtedy, gdy nagle go zabraknie.
